Value careers of achievement, not advancement
Posted 07 Apr 2016 by Jackie Yeaney
Bài được đưa lên Internet ngày: 07/04/2016
Các tổ chức mở vận hành tốt nhất như là chế độ người tài (meritocracies) - những nơi mà, như mọi người trong các cộng đồng nguồn mở hay nói, “mã nói”.
Theo đó, họ thường ngụ ý rằng những gì bạn làm quan trọng hơn là những gì bạn nói bạn có thể làm hoặc sẽ làm. Trong chế độ người tài, uy tín hơn là chức danh. Những gì bạn đã chứng minh bạn có thể làm (và những gì những người khác thừa nhận bạn có thể làm) là những dấu ấn ảnh hưởng và xác thực đúng đắn nhất trong các tổ chức mở. Kết quả là, các ý tưởng lớn thực sự có thể tới từ bất kỳ ở đâu trong các tổ chức mở, không chỉ từ trên đỉnh của sơ đồ tổ chức.
Nhưng các ý tưởng không chỉ nảy sinh ra từ không khí. Chúng là sản phẩm của những người say mê làm những gì họ yêu thích - cùng nhau. Vì thế ý tưởng rằng các ý tưởng tốt có thể tới từ bất kỳ đâu có một hệ luận: Trong các tổ chức mở, các nhà lãnh đạo tốt cũng tới từ bất cứ đâu.
Và như là người làm việc trong tổ chức mở trong vòng 5 năm qua, tôi đã học được rằng thành công phụ thuộc vào việc giúp cho các nhà lãnh đạo đó nổi lên, thịnh vượng, và đổi mới trong việc họ giúp tạo lập - chứ không không phải là tôi ra lệnh.
Kết thúc và phương tiện
Trong các tổ chức với hệ thống phân cấp mạnh, gắn kết sâu, các hệ thống phân cấp đó có xu hướng vận hành vừa như sự kết thúc và vừa như phương tiện.
Bằng cách đó tôi có ngụ ý gì? Khi bạn đang làm việc trong một hệ thống phân cấp, những gì bạn coi là sự thành công nhỉ? Việc thăng tiến trong hệ thống phân cấp đó! Và đâu là cách tốt nhất để làm được điều đó nhỉ? Trở thành một chuyên gia trong việc lái hệ thống phân cấp đó!
Khi tôi từng làm việc như là nhà tư vấn cho các tổ chức truyền thống hơn, ví dụ thế, tôi đã thấy nhiều người với mục tiêu duy nhất: được thăng tiến. Họ đã hướng tất cả các năng lượng của họ vào mục tiêu này. Họ thận trọng xếp con đường đi lên của họ theo hệ thống phân cấp đó. Họ trở thành các bậc thầy của điều đó, biết cách tận dụng nó một cách chiến lược. Họ tập trung vào việc làm hài lòng và giải khuây cho các lãnh đạo cấp trên của họ. Và nếu điều này không phải là kế hoạch của bạn, thì các đồng nghiệp của bạn có xu hướng nghi ngờ những gì bạn thực sự muốn.
Nhưng hành xử theo cách này có một khiếm khuyết khổng lồ.
Khi bạn tập trung rõ ràng vào việc thăng tiến trong hệ thống phân cấp, bạn có xu hướng bám chặt vào các phần của sơ đồ tổ chức mà bạn biết tốt nhất, những người và các chức năng bạn thuận tiện nhất, vì bạn biết con đường leo lên có khả năng và nhanh hơn nhiều. Hệ quả là, bạn khép kín chính bạn!
Sự ám ảnh của bạn với việc leo lên cao có thể làm cho bạn sao nhãng khỏi các mục tiêu sống còn khác: như việc thúc đẩy hơn nữa sứ mệnh của công ty bạn, sinh ra giá trị cho các khách hàng của bạn, bắt kịp với các ý tưởng có tính đổi mới, và học các kỹ năng mới. Kết thúc và phương tiện: Mục tiêu là để leo lên, và con đường có hiệu quả nhất để làm điều đó là sử dụng hệ thống phân cấp đó. Và vì thế hệ thống phân cấp đó sẽ được cố thủ sâu hơn, và cả những người ở trong đó cũng thế. Đây là một trong những lý do cơ bản vì sao hầu hết các công ty có thời gian cực kỳ khó khăn trong việc dịch chuyển khỏi hệ thống phân cấp như là nguồn của sức mạnh.
Thành tích, chứ không phải sự tiến bộ
Khi tôi tới Red Hat, tôi đã lưu ý thấy thứ gì đó làm tôi dừng lại: Hàng trăm người dường như không có quan tâm gì trong việc leo lên trong sơ đồ tổ chức.
Tôi không ngụ ý gợi ý là những người đó từng là những người thờ ơ, không có cam kết, không có say mê. Khác hoàn toàn! Ở Red Hat, tôi đã gặp vài trong số những người nhiệt tình và có cam kết nhất mà tôi từng biết tới nay. Nhưng họ có cam kết với thứ gì đó khác: Xây dựng công nghệ tốt hơn theo cách của nguồn mở, không thăng tiến trong hệ thống phân cấp.
Kết quả là, họ có xu hướng không nghĩ về những con đường và các căn phòng. (Trong thực tế, ở Red Hat, dù chúng tôi có các cấu trúc tổ chức, việc tìm ra một sơ đồ tổ chức thực sự có thể là rất khó!). Những người ở Red Hat (Red Hatters) dịch chuyển vượt qua các đường ranh giới và tạo thành các đội liên chức năng để phát triển các giải pháp giàu có hơn, hiệu quả hơn. Họ đang không cạnh tranh vì sự thăng tiến. Họ đang cộng tác để tạo ra những chấn động - thúc đẩy mọi điều tiến lên, nghĩ lại mọi điều, thúc đẩy các mối quan hệ làm việc mà chúng cắt qua các phòng và các đội. Họ đang làm việc cật lực để làm những gì họ yêu quý bằng việc kết nối niềm đam mê và tài năng của họ với sứ mệnh của Red Hat. Họ hiểu hệ thống phân cấp không phải là thứ gì đó để leo trèo, mà là thứ gì đó để đi qua.
Họ càng thành công ở điều này, thì họ càng trở nên có cam kết hơn. Họ càng trở nên có cam kết hơn, thì họ càng được tôn trọng đối với những người xung quanh họ. Kết thúc mới (việc đạt được sứ mệnh của công ty), và phương tiện mới (việc tối đa hóa các khả năng của họ và lmà cho bản thân họ trở thành tốt nhất trong những gì họ làm).
Ở Red Hat, chúng tôi tập trung vào thành tích, chứ không vào sự tiến bộ. Đây là sự khác biệt quan trọng mà Jim Whitehurst tạo ra trong Tổ chức Mở. “Trong các tổ chức truyền thống”, ông nói, “tất cả là về sự tiến bộ - bạn có thể leo cao bao nhiêu trên cái thang tập đoàn để giành được dạng sức mạnh và ảnh hướng bạn khao khát”. Là quan trọng để hiểu rằng những người quản lý và các nhà lãnh đạo khác mà tưởng thưởng mù quáng cho các nhân viên thực thi tốt nhất của họ với những thăng tiến có lẽ thực sự đang báo hại cho những người đó! Để lái điều này về nhà, Jim vẽ ra một kịch bản quen thuộc:
Nếu bạn là lập trình viên phần mềm hàng đầu, ví dụ thế, thì cách duy nhất bạn có thể có được sự thăng tiến, tăng lương, và nâng cao ảnh hưởng của bạn trong tổ chức theo truyền thống là có được sự thăng tiến trong vai trò quản lý, thậm chí nếu bạn ngẫu nhiên ghét ý tưởng của việc quản lý những người khác và bất kể liệu bạn thậm chí có giỏi về điều đó hay không.
Bằng việc tạo ra sự tiến bộ dạng thưởng “mặc định”, bạn gặp rủi ro gây giận ghét cho những người đam mê nhất của bạn. Điều này đặc biệt đúng trong các tổ chức mở, nơimà mọi người nghĩ về bản thân họ không phải về các chức danh họ nắm giữ, mà về những đóng góp họ làm ra. Việc giữ họ không tạo ra các đóng góp mà chúng là quan trọng nhất đối với họ, và bạn gặp nguy hiểm trong việc làm giảm sự cam kết của họ.
Việc tránh điều này ngụ ý việc suy nghĩ khác về sự thành công. Thay vì thưởng cho những đóng góp với những thăng tiến, điều gì khác bạn có thể làm để chỉ ra sự đánh giá cao của bạn đối với những người đó trong tổ chức của bạn, những người đang tạo ra sự khác biệt? Đây là một vài lựa chọn để xem xét:
- Hỏi họ dẫn dắt một dự án sống còn
- Tạo ra cơ hội hỏi tư vấn họ khi bạn đang cân nhắc một quyết định lớn
- Cho phép họ “hoán đổi” các công việc với ai đó khác ở nước khác trong vòng vài tháng
- Gửi họ tới các lớp học, các cuộc hội thảo chuyên đề, hoặc các cuộc hội nghị để giúp họ khai thác các chủ đề họ quan tâm
- Chắc chắn họ được trả lương nhiều hơn là mức khá (bạn không cần thay đổi chức danh hoặc trở thành người quản lý để nhận sự tăng lương!)
- Thương thảo lại các trách nhiệm của họ và giải phóng họ để bỏ thời gian vào các dự án họ đam mê
- Thiết lập chương trình thưởng ngang hàng sao cho các nhân viên có thể nhận thức được về các khả năng lãnh đạo của người khác.
Các lãnh đạo ở bất cứ đâu
Ở Red Hat, các lãnh đạo luôn ở xung quanh tôi - trong nhiều đội, trong nhiều phòng, và trong nhiều châu lục! Họ là các nhà lãnh đạo không nhất thiết vì họ đã leo cao trong hệ thống phân cấp để có được chức danh nghe có vẻ ấn tượng. Họ là những người lãnh đạo vì họ chứng minh được rằng họ làm những gì họ yêu quý quá tốt mà những người khác thấy họ truyền cảm hứng.
Họ đã tìm thấy được mục đích trong công việc, và mục đích đó chẳng có gì để làm với việc leo trèo trên cái thang của tập đoàn. Có mọi điều để làm với việc làm cho các dạng đóng góp mà làm cho họ cảm thấy có giá trị.
Open organizations function best as meritocracies—places where, as people in open source communities tend to say, "code talks."
By that, they usually mean that what you do is more important than what you say you can door will do. In meritocracies, reputation matters more than title. What you've proven you can do (and what others recognize you can do) are the truest markers of influence and authority in open organizations. As a result, great ideas really can come from anywhere in these organizations, not just from the top of the organizational chart.
But ideas don't just arise out of thin air. They're the product of passionate people doing what they love—together. So the idea that good ideas can come from anywhere has a corollary: In open organizations, good leaders can come from anywhere, too.
And as someone working in an open organization for the past five years, I've come to learn that success depends on helping these leaders emerge, thrive, and innovate on terms they help establish—not terms I dictate.
Ends and means
In organizations with strong, deeply embedded hierarchies, those hierarchies tend to function as both the ends and the means.
What do I mean by that? When you are working in a hierarchy, what do you consider success? Moving up in that hierarchy! And what is the best way to do that? Become an expert at navigating the hierarchy!
When I was working as a consultant for more traditional organizations, for example, I saw many people with a singular goal: getting promoted. They directed all their energies toward this goal. They carefully charted their paths up the hierarchy. They became masters of it, knowing how to leverage it strategically. They focused on pleasing and appeasing leaders above them. And if this wasn’t your plan, then your peers tended to wonder what you were really all about.
But behaving this way has a huge downside.
When you focus exclusively on moving up a hierarchy, you tend to cling closely to the parts of the organizational chart that you know best, the people and functions you are most comfortable with, because you know the ascent is far more likely and quicker. In effect, you silo yourself!
Your obsession with moving up a hierarchy can take your eyes off other crucial goals: like furthering your company's mission, generating value for your customers, coming up with innovative ideas, and learning new skills. Ends and means: The goal is to climb the hierarchy, and the most effective route to do that is to use the hierarchy. And so the hierarchy gets more deeply entrenched, as do the people who inhabit it. This is one of the fundamental reasons why most companies have an extremely difficult time shifting away from hierarchies as the source of power.
Achievement, not advancement
When I arrived at Red Hat, I noticed something that gave me pause: Hundreds of people who just seemed disinterested in moving up the organizational chart.
I don't mean to suggest that these people were apathetic, unengaged, or dispassionate. Far from it! At Red Hat, I have met some of the most enthusiastic and committed people I've ever known. But they're committed to something else: Building better technology the open source way, not advancing in a hierarchy.
As a result, they tend not to think in terms of lines and boxes. (In fact, at Red Hat, although we have organizational structures, finding an actual organization chartcan be very difficult!) Red Hatters move across boundaries and form cross-functional teams to develop richer, more effective solutions. They're not competing for promotions. They're collaborating to make commotions—to stir things up, to rethink things, to foster working relationships that cut across departments and teams. They're working hard to do what they love by linking their passions and talents to Red Hat's mission. They understand hierarchies not as something to be climbed, but as something to be traversed.
The more they succeed at this, the more engaged they become. The more engaged they become, the more they earn the respect of those around them. New ends (achieving the company's mission), and new means (maximizing their abilities and making themselves the best at what they do).
At Red Hat, we're focused on achievement, not advancement. This is an important distinction Jim Whitehurst makes in The Open Organization. "In conventional organizations," he says, "it's all about advancement—how far you can climb the corporate ladder in order to gain the kind of power and influence you crave." It's important to understand that managers and other leaders who blindly reward their best-performing associates with promotions might actually be doing those people a disservice! To drive this home, Jim paints a familiar scenario:
If you are a top software developer, for example, the only way you can get promotions, raises, and increase your influence in a conventional organization is to get promoted into a management role, even if you happen to hate the idea of managing other people and regardless of whether you are even good at it.
By making advancement a kind of "default" reward, you run the risk of alienating your most passionate people. This is especially true in open organizations, where people think of themselves not in terms of the titles they hold, but in terms of the contributions they make. Keep them from making the contributions that matter most to them, and you're in danger of diminishing their engagement.
Avoiding this means thinking differently about success. Rather than reward contributions with promotions, what else can you do to show your appreciation for the people in your organization who are making a difference? Here are a few options to consider:
- Ask them to lead a critical project
- Make a point of consulting them when you’re weighing a big decision
- Allow them to “swap” jobs with someone in another country for a few months
- Send them to classes, workshops, or conferences to help them explore topics they care about
- Ensure they are paid more than fairly (you don’t need to change titles or become a people manager in order to receive a raise!)
- Renegotiate their responsibilities and free them to spend time on the projects they are passionate about
- Establish a peer award program so associates can recognize one another’s leadership abilities
Leaders everywhere
At Red Hat, I'm constantly surrounded by leaders—on multiple teams, in multiple departments, and on multiple continents! They're leaders not necessarily because they've climbed a hierarchy to acquire an impressive-sounding title. They're leaders because they've proven that they do what they love so well that others find them inspiring.
They've found a purpose at work, and that purpose has nothing to do with climbing a corporate ladder. It has everything to do with making the kinds of contributions that make them feel valuable.
Dịch: Lê Trung Nghĩa
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét